Interview met Danielle Verschuren

 

Leidinggevende: durf kwetsbaar te zijn

 

Danielle Verschuren stopt met haar OOT-trainingen over leiderschap in het onderwijs. “Leidinggeven heeft niks te maken met de baas spelen. Het is de kunst om samen gedaan te krijgen wat je voor ogen hebt. Daar moet je vooral jezelf heel goed voor kennen.” Een afscheidsinterview met deze expert die haar proefschrift de titel gaf: ‘Het Geheim van de Innovatieve Schoolleider’.

Van oorsprong kom je uit het onderwijs?
“Ik ben begonnen als leraar maatschappijleer in het MBO. Daarna HBO; bij de NHTV in Breda. Daar heb ik ook even een directiefunctie gehad. Maar al vrij snel ben ik weer fulltime gaan studeren; ‘organisatie antropologie’ aan de VU in Amsterdam. Zo ben ik uiteindelijk consultant geworden op het gebied van leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Eerst een paar jaar in de financiële sector, maar daarna vooral gericht op het onderwijs.”

Terug naar je eerste liefde?
“Ik merkte, tot mijn eigen verbazing, dat ik het onderwijs miste. Ik dacht dat ik het wel gezien had. Ik vond de processen stroperig; bureaucratisch. Weinig echte samenwerking. Maar wat ik in de financiële wereld miste was de gedrevenheid van de mensen in het onderwijs; de passie om echt bij te dragen aan de ontwikkeling van leerlingen. Puur toevallig kwam ik in contact met het KPC, nooit gedacht dat ik daar ooit zou gaan werken, maar het gebeurde wel en vandaar uit ben ik schoolleiders gaan coachen.”

“Toen ik mijn eerste training gaf had ik nooit kunnen bevroeden dat er nog vele honderden zouden volgen. Eerst voor bestuurders en (con)rectoren, maar gaandeweg is de groep steeds breder geworden en ben ik me gaan richten op leiderschap in de brede zin. Alle mensen in het onderwijs die functies en taken hebben waarmee ze sturende invloed kunnen uitoefenen. En dan bedoel ik niet het lesgeven, maar het werk vanuit functionele posities in het onderwijs.”

Hoe ga je in de trainingen te werk?
“Toen ik begon zat ik nog erg vast aan de theorie. Ik ging systematisch de thema’s af van strategie naar organisatie en HR, een traditionele, college-achtige aanpak waarbij ik ervan uitging dat de mensen vooral inhoudelijke bagage wilden hebben. Die insteek is gaandeweg wezenlijk veranderd. Nog steeds ga ik uit van de belangrijkste thema’s voor leiderschap op scholen. Alleen ben ik steeds meer gaan inspelen op wat mensen bezighoudt. Daarmee kom je heel snel terecht op de persoon van de leider. Persoonlijke thema’s, issues, drijfveren, waardenconflicten waarmee mensen dealen. In de training is veel aandacht voor het reflectief vermogen dat nodig is voor leiderschap.”

“Ik kijk heel goed wat zich in zo’n groep afspeelt; hoe de mensen erbij zitten, wie veel zegt, wie weinig. Daar geef ik feedback op. Heel direct. Daardoor krijg je een andere type gesprek dan wanneer ik theoretische lessen afdraai. In zo’n groep zitten zo’n 12 tot 15 deelnemers en die komen zes keer bij elkaar. Ik zorg ervoor dat ze op verschillende manieren aan hun leerdoelen werken. Natuurlijk inhoudelijk, ik leg ze inzichten voor waarover ze kunnen nadenken. Al na de eerste bijeenkomst gaan mensen anders kijken haar hun school en hun werk. Maar daarnaast varieer ik met allerlei werkvormen waardoor zowel risico-mijders als risico-nemers aan hun trekken komen.”

Je hebt heel wat onderwijs mensen voorbij zien komen in de loop der jaren? Wat heb je zien veranderen?
“Toen ik begon hadden mensen veel meer een loopbaanplan in hun hoofd. Die begonnen aan een leiderschapstraining met het plan om hogerop te komen. De mensen die ik nu voor me heb weten vaak nog helemaal niet of ze op die carrièreladder omhoog willen. Die zijn veel meer bezig met hun eigen ontwikkeling. Ze willen veel meer ontdekken wie ze zijn en wat ze willen. Veel opener. Wat je ziet is dat eigen ontwikkeling veel meer ‘gewoon goed’ is geworden. Het is veel minder gericht op een duidelijk doel.”

Leiderschap heeft tegenwoordig minder te maken met carrière en ‘de strepen op de mouw’?
“Leiderschap is in alle geledingen op de scholen even belangrijk. Hoe zorg je ervoor dat je mensen meekrijgt in de richting die je uit wilt? Dat heeft niet zozeer met een machtspositie te maken. Iedereen kan een bijdrage leveren aan de realisatie van de doelen van een school. Daar heb je vooral veel zelfkennis voor nodig. Weten wat het effect is van jouw manier van communiceren op anderen. Het gebruiken en inzetten van die zelfkennis; daar bewust mee spelen, daar kom je tien keer verder mee dan eindeloos veel boeken lezen over leiderschap.”

Ontdekken hoe je overkomt?
“Daar is feedback heel belangrijk bij. Je moet leren om feedback te vragen. Ook krijg je vaak ongevraagd feedback. Feedback is essentieel om inzicht te krijgen in je zelf; om erachter te komen wie jij als persoon bent en wat je drijft.”

“Wat ik gaandeweg ook heb veranderd is dat ik nadrukkelijk aanhaak op wat mensen al goed kunnen, en dus niet op wat ze níet kunnen. Je hoeft niet alles te kunnen of te leren. Als je maar weet waar je wel of niet goed in bent. Wat jij niet in je hebt, kun je in jouw team zoeken bij iemand anders en die naast jou zetten. Dan werk je complementair en dat werkt veel beter dan hardnekkig iets leren wat helemaal niet bij jou past. Leiderschap is ook: hulp durven en kunnen vragen. Zij die zich kwetsbaar durven op te stellen zijn de beste leiders.”

“Neem zo’n corona-crisis. Ik geloof niet in leiders die opstaan en zeggen: ‘kom, dat varkentje wassen we even’. Dat is volstrekt ongeloofwaardig. Deze crisis overvalt iedereen; die los je niet op vanuit een comfort-zone. Je hebt elkaar heel hard nodig en dan zoek je samen oplossingen. Dat vraagt kwetsbaarheid van de leiders. Dat is bij innovatie altijd zo. Met een alwetende houding blokkeer je vernieuwingen.”

Tijdens de training leren ze van alles van jou, maar vooral ook veel van elkaar? Er wordt veel gedeeld.
“Dat is absoluut een belangrijke bijvangst van de OOT-training. Er is binnen OMO veel potentieel. Maar dat blijft vaak plakken binnen die scholen. Men weet niet van elkaar wat er buiten de eigen school allemaal speelt. De OOT-training is in die zin ook een kans om een netwerk op te bouwen om elkaar op te zoeken buiten de scholen om. Om te sparren met elkaar, elkaar te bevragen en ondersteunen. En dat zie ik ook gebeuren. Bijvoorbeeld in app-groepjes.”

“Dat zou natuurlijk binnen OMO veel meer kunnen gebeuren. Ik vind dat de scholen nog te veel eilanden zijn die alleen met zichzelf bezig zijn. Door samen te werken kom je verder. Dat kan binnen OMO perfect. Het is de kunst om het potentieel binnen de vereniging zo optimaal mogelijk te benutten. Door elkaars kennis en ervaring te gebruiken. Door kruisbestuiving. Wissel meer uit. Ga kijken bij elkaar.”

Nog even terug naar de corona-lock down. Heeft het je niet verbaasd dat er in de coronacrisis opeens van alles mogelijk bleek in het onderwijs?
“Ik vind het fantastisch. Die digitale oplossingen; nu opeens kan het. Terwijl er sinds jaar en dag alleen maar geklaagd is over wat er allemaal niet mogelijk bleek. In twee weken tijd was het geregeld. Ik hoop dat we deze koers vasthouden. Wat zou het mooi zijn als je bepaalde dagdelen digitale hoorcolleges gaat geven aan grote groepen leerlingen thuis zodat docenten tijd en ruimte overhouden voor andere inventieve werkvormen op maat. Ik zou het zo fijn vinden als scholen het lef tonen om deze koers door te trekken.”

Is er nog een boodschap die je de scholen wilt meegeven?
“Nog steeds stuurt het onderwijs vanuit van het principe ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. Alsof alles en iedereen hetzelfde is. Dat zet een rem op de ontwikkeling van het onderwijs. Je krijgt te veel eenheidsworst terwijl het onderwijs juist op zoek is naar meer differentiatie en maatwerk. Daarom zou het heel goed zijn als leiders durven te werken vanuit erkende ongelijkheid. Ook al geven docenten eenzelfde vak en hebben ze eenzelfde studie gevolgd; het zijn compleet andere personen met heel eigen kwaliteiten. Leiders zouden daar meer op moeten inspelen. Durf te erkennen dat docent A beter presteert dan docent B. En honoreer dat dan ook. Dat hoeft niet per se met geld; dat kan ook een studiereis zijn, een gunstig rooster, of weet ik wat. En daag docent B uit om beter te presteren. Zit dat er niet in? Zeg dan dat hij beter zijn vleugels kan uitslaan en dat het goed is om zijn heil elders te zoeken. Dat type leiderschap heeft het onderwijs hard nodig. Strategisch HR-beleid in het onderwijs vind ik vaak nog echt armoedig geregeld.”

Veel leiders in het onderwijs houden nog te veel vast aan het oude, vertrouwde?
“Je kunt niet aan je mensen vragen om in beweging te komen en af te stappen van oude patronen als je dat zelf niet doet. Dat kun je in de corona-tijd mooi zien. Leiders vragen aan docenten om zich in allerlei vernieuwingen te storten, terwijl sommigen zelf op het oude patroon verder gaan. Dat kan natuurlijk niet. Je moet zelf uitdragen en laten zien wat je van anderen verlangt.”

Jij stopt, maar de OOT-training gaat door. Ton van Roosmalen neemt het stokje over.
“Ton en ik hebben veel samen voor de groep gestaan. Hij is een fantastische trainer, natuurlijk met een ander handschrift dan ik heb; maar dat moet ook. Hij doet het op zijn manier. Zijn werk is van topklasse en ik heb er dan ook alle vertrouwen in dat de OOT-trainingen op het huidige niveau blijven.”

Uiteindelijk heeft de leiderschapstraining die je ooit zelf ontwikkelde een vaste plek gekregen bij ProMotion, het loopbaancentrum van OMO.
“ProMotion gaat over de groei van jou als professional. Dat is een zoektocht naar jouw talent. De OOT-training ligt in het verlengde hiervan. Om je te ontwikkelen tot leidinggevende is het leren ontdekken van jezelf de belangrijkste uitdaging. Ik gun dat iedereen want je hebt er je hele leven profijt van.”